Если при размещении щитов наружной рекламы вы думаете о том, как переплюнуть конкурента, повесившего щит на соседнем столбе, то время для массовой программы лояльности уже пришло.

В ритейле программа лояльности уже почти идиома. Для одних — заклинание, для других — ругательство. В этой статье не дается дополнительных определений данного словосочетания, но приводятся возможные цели и виды этой загадочной сущности, рыночные и организационные условия, в которых она может зародиться и начать приносить плоды. Не только в мире, но и в СНГ запущено уже достаточно много программ лояльности и проектов по их построению, проводятся конференции и семинары, в цвета лояльности и CRM перекрашиваются презентации IТ-компаний и консультантов, на пестром сукне ритейла игроками не единожды перетасована колода специалистов-маркетологов. Не отвлекаясь на лукавые расчеты, попробуем рационально освоить это информационное поле — начнем с целей. Цели Цели, которые могут быть достигнуты с помощью программы лояльности, я разделил бы на два типа: операционные и стратегические. И те и другие являются важными как для принятия решения о начале проекта, так и для системы управления программой. Цели программы лояльности операционные стратегические снижение затрат на потребительские программы улучшение операционных показателей оптимизация процессов и структур усиление бренда развитие бизнеса повышение капитализации Эффективность, с которой эти цели достигаются (в том числе сравнительная), — все еще обширное поле для экспертных оценок. К сожалению, это относится не только к планируемым результатам, но и к измерению фактических достижений существующих программ. Информация об инвестициях в лояльность и о результатах маркетинговых активностей является служебной, причем ею зачастую не пользуются и внутри компаний. Оперативные цели Итак, операционные цели. Это то, что, помимо аргумента «все делают это», чаще всего является мотивацией для построения программы лояльности. Потребительские программы — прежде всего расходы, причем в основном на скидки: по дисконтным картам, банковским, социальным, в день рождения и т. д. Это значит, что как минимум раз в год (при смене менеджмента — чаще) возникает заманчивая перспектива мгновенно улучшить долевые показатели (допустим, EBITDA в процентах): отменить дисконт! Простоту такого решения губит вопрос: а как это повлияет на абсолютные показатели (например, товарооборот)? Вряд ли кто-то сможет взять на себя ответственность за правильность ответа. Эта дилемма приводит к мягким вариантам сворачивания потребительских программ, к примеру, ограничивается ассортимент, на который предоставляется скидка. В нашем случае происходит замена дисконтных программ на бонусные, последние часто называют программами лояльности. Бонусная программа действительно может существенно снизить затраты за счет уменьшения выгоды среднего покупателя (скидку сложно понизить, если не назвать ее по-другому), целевых предложений и их финансирования поставщиками. Однако переход на бонусы потребует инвестиций. Обоснованием возврата этих инвестиций и независимой целью служит, в частности, план улучшения операционных показателей: среднего чека, повторности (частоты) покупок или же суммы покупок клиента за период. Другими словами, речь идет об удержании клиентов. Задача привлечения клиентов гораздо эффективнее решается открытием новых торговых точек и рекламой. Если до начала программы не отслеживалась история покупок, например, по дисконтным картам, то единственным известным из этих трех показателей является средний чек. Однако и его по многим причинам затруднительно применять для оценки успешности новой программы. Все эти показатели удобно использовать только в динамике после ее начала. Запуск программы лояльности из-за большой трудоемкости и существенных разовых затратах по необходимости обретает форму проекта: цели, сроки, ресурсы. Это позволяет рассчитывать, что в рамках проекта будет разработана концепция, руководствуясь которой, построят управленчески понятную систему. Другими словами, целью запуска программы лояльности может быть упорядочение существенной части маркетинговых активностей, создание прозрачной работоспособной структуры, которая сможет стать платформой для дальнейшего развития. Например, внутри нее точно появится аналитика, качественная и востребованная. Однако даже при наличии у ритейлера программы лояльности маркетологи частенько жалуются: «Мы не знаем своего покупателя». Действительно, ни опросы покупателей при выходе из магазина, ни данные маркетинговых агентств не дают четкого виденья клиента. А есть ли в компании задачи, которые требуют такой остроты зрения? На неконкурентном рынке зачастую все, что нужно знать о покупателях, — сам факт их существования. И в такой ситуации это очень полное и ценное знание. Мне кажется, именно этим сегодня, когда конкуренция в ритейле перестала быть пустым звуком, объясняется и отсутствие четкого ответа на встречный вопрос «а зачем вам знать больше?», и оторванность маркетинговых служб от ценовой и ассортиментной политики своей компании. Все, что им остается — продвижение акций и бренда. Для маркетинга в ритейле программа лояльности — это довольно рискованная попытка вставить ногу в дверь, за которой принимаются решения. Важно, чтобы ботинок был достаточно крепким, ведь он пригодится еще не раз: именно поэтому имеет смысл говорить о стратегии. Почему сложно использовать средний чек для оценки успешности новой программы? Часто условием получения карты является покупка на определенную сумму, что с учетом невысокой частоты посещений может сразу завысить средний чек в программе. Нередко некоторая сумма покупки является условием получения не только карты, но и привилегий при покупке. В случае со-бренда с банком покупки по карте могут совершаться в кредит, что также увеличивает средний чек. Участвуют в программе прежде всего активные постоянные покупатели, у которых средний чек априори выше, чем в целом по сети.