Компетенции аналитика

После такого разгрома обсуждение вакансии можно было бы и закончить. Однако если мы признаем, что описание требований, предъявляемых к соискателю на эту позицию, не соответствует функционалу аналитика-маркетолога, то неплохо было бы узнать, каковы служебные обязанности аналитика в сфере производства одежды? И какой человек мог бы сделать карьеру в этой сфере?

На самом деле, как и во всех прочих областях, отдел маркетинга занимается позиционированием бренда на рынке, его «раскруткой», исследованием потребительской аудитории и исходя из этого определяет рекламную политику компании. Но если Роман Костров убежден: грамотному маркетологу все равно, что продвигать – одежду, телевизоры, пиво или замороженные овощи, то Лидия Ряшенцева настаивает на том, что нужен именно узкоспециализированный человек по закупкам одежды и желательно даже в конкретном сегменте. По мнению Лидии Жирновой, специалиста по подбору персонала в области маркетинга, пиара и рекламы кадрового агентства АНКОР, «наиболее квалифицированными специалистами по маркетингу обычно считаются маркетологи, имеющие опыт работы в сфере FMCG. Это область, где используются практически все маркетинговые приемы, и сотрудники обладают соответствующим опытом, что позволяет им работать практически в любой другой сфере. Что же касается перехода из другой области, то он более проблематичен».

Таким образом, пробовать себя в аналитическом маркетинге стоит людям, обладающим логикой и энергией, способным систематизировать, анализировать и делать выводы в форме рекомендаций плановому и производственному отделам. Артемий Семеновский предлагает добавить в перечень требований умение ориентироваться в интернет-пространстве, поскольку «никакая аналитика и успешный брендинг немыслимы в современном мире без грамотной эксплуатации и навигации во всемирной сети». Также эксперт считает, что аналитику не помешали бы минимальные юридические знания, хотя бы в части законов о рекламе и договорных обязательствах (в том числе, арбитражной практики). Последнее обусловлено тем обстоятельством, что спецификой российского бизнеса пока еще является низкая надежность потенциальных партнеров, сотрудничество с которыми на условиях отсроченных платежей (например, та же франшиза) имеет определенную долю риска. Так, по данным независимых источников, от 10 до 20% торговых партнеров рано или поздно переходят в категорию «проблемных».

Цена специалиста

Предлагаемые компанией 1000–1200 у.е также вызвали разногласия среди экспертов. Артемий Семеновский выразил уверенность, что данная вакансия найдет своего кандидата, так как «не только перспективна, но и интересна», а также «дает возможность реализоваться не только математическим, но и творческим способностям соискателя на непаханом поле возрождающейся российской экономики». Лидия Ряшенцева считает, что цена соискателей, обладающих описанными компетенциями, гораздо выше: «По указанному функционалу речь идет именно о менеджере отдела закупок, а не об ассистенте, и в этом случае зарплата в 1000 у. е. несоизмеримо мала, потому что стоимость хорошего байера сейчас на рынке колеблется в районе 2000 у. е. Если очень постараться, можно найти и за полторы, но никак не за тысячу». Роман Костров продолжает гнуть свою линию, делая неутешительный вывод о том, что, скорее всего, успешный кандидат будет за свою тысячу заниматься «страшной ерундой и тягомотиной»: «Если вы посмотрите на того человека, которого возьмут, и спросите его, чем он занимается, у вас глаза будут по пять рублей, потому что ничего общего с изложенным в описании этой вакансии вы там не найдете».

Мы со своей стороны можем лишь пожелать компании Zimaletto, чтобы среди поклонников сериала «Не родись красивой» нашлась та Катя Пушкарева, которая за небольшие деньги организует и брендинг, и маркетинг, и закупки, и продажи.

Аналитик или байер?

Так устроен кадровый рынок, что работодатели в подавляющем большинстве случаев хотят получить на открывшуюся позицию уже готового специалиста с аналогичным опытом, который будет востребован в деловом пространстве нового места работы. Даже сами объявления о вакансиях формулируются таким образом, что понятны они исключительно людям, разбирающимся в профильной сфере бизнеса. Артемий Семеновский, президент компании «Виста трейд» (бренд Vista), считает, что в целом функции, возлагаемые на претендента, соответствуют среднерыночным требованиям к работнику подобного профиля, однако его смутило то, что в описании вакансии не прозвучало слово «бренд» – ключевое в маркетинге: «Соискателю должно быть интересно, чем бренд Zimaletto планирует отличаться от других, конкурирующих с ним марок. Ведь это очень важная деталь: именно индивидуальность бренда, четкая ориентированность его на социальную и возрастную группы – залог успешного позиционирования в этом сегменте рынка», – уверен эксперт.

Требуется Катя Пушкарева

Требуется Катя Пушкарева На волне успеха сериала "Не родись красивой", на протяжении более чем полугода помогавшего скоротать вечера почти трети российских телезрителей, совсем не странной видится идея продлить жизнь компании Zimaletto, в стенах которой разворачивались волнующие события, и превратить киношный бренд в самый что ни на есть реальный. Купить бренд и реализовать эту идею взялась корпорация Sela. Настоящая Zimaletto, по задумке основателей, - это производственная компания, специализирующаяся на создании женской одежды класса премиум. Соответственно и сотрудники ей нужны опытные и первоклассные.

Сотрудник, резюме или рекомендации?

Сотрудник, резюме или рекомендации? Все компании имеют страстное желание иметь у себя высококвалифицированных мега-работников. Однако, все офисы наполнены офисным плангтоном. И как с ним не борются, а он все равно везде в изобилии. Так в чем же проблема? Как все же сформировать команду профессионалов?

А для того, что бы понять в чем проблема, давайте разберемся как именно попадает персонал к вам в компанию. По каким критериям вы его набираете и как мотивируете. И многое станет понятно.

Резюме.

Как консультант по развитию персонала и проектированию бизнес-структур, я часто сталкиваюсь с тем, что руководители и службы персонала выбирают персонал по резюме. На практике все происходит просто и понятно: хорошее резюме -хороший сотрудник - берем. А никто не задумывался над тем, что такое хорошее резюме и как оно получается.

Всем хорошо известно, что такое спорт. В спорте есть такая закономерность: результат это следствие тренировок. Уловили аналогию? Так вот, хорошее резюме есть следствие тренировок в писании резюме. Не в работе по указанной в резюме профессии, а в написании резюме. Следовательно, как правило, хорошее резюме у тех, кто часто меняет работу и хорошо научился писать резюме. Человек же просто умеющий делать свою работу, часто просто не понимает как писать резюме, потому, что работу ищет редко.

Опыт.

Работодатель, страсть как любит обращать внимание на опыт работы. Только вот что он дает?Лично я часто сталкиваюсь с тем, что люди называемые одним и тем же словом, не только различаются по профессиональным навыкам, но и занимаются в корне разными вещами. Например, бренд-менеджер в одной компании разрабатывает и реализует стратегию развития бренд включающую в себя все коммуникации, а в другой компании просто рисует буклеты и каталоги. Должность одна, но суть разная. Так что вам дает его опыт если вы не можете определить его до конца?

Рекомендации.

Это чисто рафинированный кошмар. Работодателя хлебом не корми - дай рекомендацию по телефону. А давайте подумаем на один шаг вперед. Вы просите рекомендацию на неизвестного вам человека у так же точно неизвестного вам человека. Где гарантия, что тот у кого вы просите рекомендацию вообще в уме? Или, где гарантия, что тот кто дает рекомендацию объективен в оценки и беспристрастен? Нет таких гарантий.

Как же быть-то?

Да ничего сложного. Встречаться и разговаривать. И никак иначе. Но, вы ведь хотите качественный персонал?Вы принимаете на работу человека, вот и относитесь к работнику как к человеку уже на моменте его отбора и пытайтесь увидеть в нем специалиста.

Роман Костров
radvert.ru

обман клиентов откуда он?

Откуда берется обман клиентов в рекламе и маркетинге? Как то долгое время лично я размышлял о том, как происходит такая несправедливость когда есть"правильные" специалисты в области маркетинга или рекламы которые действительно знают как надо делать правильно и есть те, которые просто делают как все. А несправедливость в то, что у "правильных" все плохо в жизни происходит - заказов нет, денег нет, клиенты не довольны.А у тех которые как все - все хорошо - деньги есть, клиенты есть и результата от ими сделанного нет. А секрет то прост.

У каждого потенциального клиента есть две страсти. Первая в том, что он точно знает что именно и как надо сделать. Вторая в том, что он хочет получить именно то что считает правильным. Только вот правильное для каждого свое. Правильное для специалиста не всегда (а точнее никогда) не является правильным для неспециалиста. В этом и есть ценность специалиста.

Вот тут и получается развилка. Либо давать клиенту то, что он желает и быть "хорошим" или делать то, что делать правильно. И вот тут выигрывает тот, кто делает то, что хочет клиент. А ведь это и есть обман. Это ведь не то, что действительно надо делать для получения результата.

Выходит, что клиент сам провоцирует обман себя ибо только так работая с ним можно заработать денег, а не проблем.

Роман Костров
Radvert.ru

В новосибирском метро расклеили панорамы города

В метро вышел на линию поезд с фотографиями панорам Новосибирска.

иллюстрация с ngs.ru

Необычно оформленный электропоезд выпущен на линию в качестве подарка ко Дню города, поясняется в сообщении на официальном сайте Новосибирского метрополитена.

На стенах вагонов поезда, возле дверей, размещены фотографии Славы Степанова (Gelio), на которых в интересных ракурсах представлены виды Новосибирска и станций метрополитена.

Поезд с фотографиями проходит по линиям метро до середины июля.

источник: «НГС.НОВОСТИ»

Кризис в рекламе

Ситуация на глобальном рекламном рынке будет ухудшаться в 2009 году и не восстановится до второго квартала 2010 года. Об этом в кулуарах ежегодного Всемирного экономического форума в Давосе заявил глава четвертой по величине мировой рекламной группы в мире — французской Publicis — Морис Леви, передает агентство Reuters. Морис Леви также отметил, что резкий спад будет создавать новые возможности по приобретениям для таких крупных игроков, как Publicis. Однако он добавил, что проявит осторожность по поводу чрезмерного расширения бизнеса.

Стратегический консультант и CEO компании «Миланор» Пьеррик Дютуа разделяет мнение Мориса Леви, но отмечает, что это коснется лишь таких традиционных медиа, как пресса, телевидение и радио. «В отношении Интернета кризис будет менее тяжелым и продолжительным, так как большинство рекламодателей будут пробовать использовать этот инструмент все чаще», — прокомментировал он РБК daily. Кроме того, он отметил, что в стремлении к эффективности в работе многие компании постараются не только использовать возможности сделок M&A, но и будут менять свои бизнес-модели.

Медиадиректор агентства коммуникаций Magic Box Леонид Тюленев также согласен с прогнозом Мориса Леви. «Большинство крупных рекламодателей на глобальном рынке планируют существенное сокращение бюджетов на 2009 год. В этому году рекламный рынок вряд ли поднимется, — говорит он. — Многие компании испытывают недостаток в средствах и готовы продавать свои профильные и непрофильные активы, они могут стать жертвами поглощений. Но, с другой стороны, для этих сделок тоже нужны заемные средства, с которыми сейчас тоже есть проблемы. Те компании, у которых есть собственные средства и возможность их получить, будут сейчас агрессивно расширяться», — говорит он.

По мнению большинства участников рынка, глобальный финансовый кризис действительно стал катализатором процессов дружественных поглощений, главная задача которых — повышение эффективности и увеличение потенциала развития бизнеса в сложных финансовых условиях.

Самой известной M&A-сделкой, произошедшей в прошлом году на международном рекламном рынке, стало поглощение немецким холдингом GfK исследовательской компании TNS, на которую также претендовал рекламно-коммуникационный холдинг WPP Group. В прошлом году последний подписал соглашение с исследовательской компанией Nielsen об обмене активами. Обмен укрупнил информационно-консалтинговое подразделение реклaмно-коммуникационного холдинга — Kantar Group. Кроме того, в течение прошлого года и с начала этого WPP Group приобрела еще несколько компаний. Аналитик ИК «Тройка Диалог» Анна Лепетухина уверена, что тенденция укрупнения активов сейчас существует. «В сегодняшней ситуации многие компании нуждаются в наличных деньгах. Поэтому они готовы продать часть своих активов, — полагает она. — У тех компаний, которые не испытывают затруднений, есть возможность пополнить свои активы за меньшие деньги».


Rbcdayli.ru

Цена цифр

Но, допустим, цели и задачи исследования корректно сформулированы. Нельзя ли все равно сделать что-нибудь, чтобы потратить деньги впустую? Конечно же, можно, стоит только закопаться в ненужные цифры и детали. Проще всего это сделать, определяя объемы рынка (речь, конечно, идет о сложных случаях, когда данных Госкомстата, увы, недостаточно). С точностью до порядка емкость рынка легко можно оценить «на глаз». Более высокая точность уже требует более наметанного глаза, — дюжина интервью со специалистами-экспертами позволяет оценить рынок с погрешностью до десятков процентов. Нужно еще точнее? Придется проводить опросы потребителей — тут уж чем больше респондентов, тем больше точность, хоть всех подряд опрашивай, были бы время и деньги. С увеличением требуемой точности стоимость исследования растет по экспоненте. Но всегда ли это необходимо? Попробуем разобраться.

Есть старый анекдот: двое туристов отдыхают у костра и вдруг видят медведя. Один бросился бежать, другой сначала натянул кроссовки. «Зачем тебе кроссовки, — спрашивает на бегу первый, — ты что, надеешься бежать быстрее медведя?» «Мне не нужно бежать быстрее медведя, — отвечает второй, — мне только нужно бежать быстрее тебя». Примерно та же ситуация происходит и в реальных конкурентных войнах: совсем не обязательно быть лучше всех для того, чтобы добиться поставленных целей. Вполне достаточно предложить потребителям товар, который заведомо лучше товара ближайших, самых опасных конкурентов. И уж тем более не нужно знать, обгоняешь ли ты их на метр или на два — главное, что ты впереди. Не стоит тратить время и деньги на то, чтобы измерить этот разрыв — лучше использовать их для того, чтобы он стал еще больше.

Конечно же, точные измерения объемов рынка и вашей доли становятся крайне необходимыми для крупных бизнесов. Там на счету каждая десятая доля процента, от этих цифр и их динамики зависят и капитализация компании, и благосостояние менеджеров. Но если ваше предприятие занимает лишь небольшую долю рынка, то так ли важно знать, равна ли она 2,3% или 2,5%? Ответ и в том, и в другом случае одинаков: «Мало!», нужно расти дальше. Да и провести замер с точностью до долей процента едва ли возможно при ограниченном бюджете. Вывод прост: точность собираемой информации должна быть минимально достаточной для принятия адекватных управленческих решений. Как ни странно, цифры зачастую и вовсе не нужны — достаточно категорий «больше — меньше». Один сегмент рынка больше другого и продолжает расти? Значит, мы идем туда. Вам ведь не нужна линейка, чтобы выбрать самый большой кусок пирога на тарелке!

Бренд что это?

Сегодня бренд — не просто слой свежей краски на старом продукте. Он включает в себя как дизайн и коммуникацию, так и поведение сотрудников, атмосферу компании — все это дифференцирует компании и создает их ценности.

Сегодня во всем мире в сфере брендинга происходят интересные события. Наблюдаются сдвиг в фокусе и в самой природе брендинга как географически, так и структурно. На развивающихся рынках появляются сильные бренды. Индия, Россия, Китай и Украина, как и большинство государств, выходящих на глобальные рынки, уделяют все больше внимания брендингу. Меняется даже содержание брифов по брендингу. Пока компании из развивающихся стран в своем брифе обычно указывают на необходимость двух вещей: основание системы идентичности, которая передала бы суть их бизнеса и продуктов, а также создание нового или обновленного бренда для того или иного продукта. Однако уже встречаются компании, требующие разработки стратегии бренда, которая поможет сделать бизнес надежным и прибыльным, будет связана с общей стратегией бизнеса, что поможет выходить на новые территории, доходить до новых потребителей или влиять на поведение сотрудников. Брифы такого типа мы чаще всего получаем от маркетологов из США или Великобритании, но сегодня то же наблюдается в Индии и России. Брендинг шагает по земле. Проблема заключается в том, что брендинг все еще воспринимается многими как слой свежей краски на старом продукте Итак, зачем бизнесу в Украине нужен брендинг? Очевидно, что тому есть веская причина. По мере того как рынок становится более открытым, к стране возрастает интерес со стороны инвесторов и зарубежных компаний, которые уже активно осваивают украинский рынок. Как результат, у потребителей появится более широкий выбор разнообразных и привлекательных брендов. Украинскому бизнесу придется конкурировать с опытными операторами рынка, чрезвычайно эффективно использующими преимущества своих брендов. Поэтому здесь, в Украине, компаниям необходимо делать две вещи. Во-первых, защищать рынок от нахлынувшего потока брендов, то есть создавать и укреплять собственные бренды. Во-вторых, необходимо выводить местные бренды на мировой рынок, чтобы начинать конкуренцию на мировой арене. Для этого важно иметь понимание новых подходов и техник брендинга, инструментов построения взаимоотношений с клиентами. Брендинг — это постоянное развитие Наша компания, основанная в 1965 году, является одной из самых первых фирм такого типа в мире. Появилась она потому, что ее учредители увидели, что многие компании не контролировали свой имидж. Зачастую у компаний было имя и логотип, однако восприятие этих компаний клиентами было абсолютно разным. Фирма Wolff Olins занялась разработкой корпоративного стиля, который включал в себя определение того, чем была компания для своих потребителей и что она хотела, чтобы о ней знали. Данные идеи подкреплялись дизайном и стилем коммуникации. Это было революцией в брендинге того времени, а корпоративная идентичность стала необходимой частью каждого бизнеса. В 1990-х годах мы начали говорить о бренде как для корпорации, так и для ее продуктов. Бренд стал чем-то большим, и включает в себя не только дизайн и коммуникацию, но и поведение сотрудников, атмосферу их работы и продукты, которые они продавали. В этих четырех измерениях мы можем создавать для клиентов опыт отношений с брендом, тем самым дифференцируя и создавая ценность бизнеса. Разрабатывая бренд, мы помогаем организациям получать сильное конкурентное преимущество. Так, на сегодняшний день все является брендом, будь то компания, человек или страна. Orange — отличный пример того, как бренд смог выразить характер компании. Стратегия и бренд были неразрывны. Но даже сегодня многие фирмы все еще считают, что только мощная рекламная кампания может изменить мнение клиентов о них. Так, два года назад ВР провела серию рекламных мероприятий, в которых рассказывала о поисках новых источников энергии, борьбе с загрязнениями. Реклама оказалась отличной, однако слова не были подтверждены действиями. Утечка горючего из нефтепровода на Аляске и взрыв на техасском нефтеперегонном заводе в конце концов негативно сказались на имидже бренда. Вся проведенная коммуникация потеряла свой эффект. Проблема заключается в том, что многими брендинг все еще воспринимается как слой свежей краски. Поверхностный свежеиспеченный бренд, казалось бы, делает компанию новой и свежей, однако на самом деле под слоем краски ничего не меняется, предложение остается тем же, не меняется сервис, не решаются проблемы. Что каждому бренду действительно необходимо, так это понятная идея в его основе, которая везде демонстрируется. Если вы не можете описать свою компанию или продукт несколькими словами, отличающими вас от вашего конкурента, а также передающими дух того, что вы делаете, тогда как ваши клиенты могут понять вас? И когда люди приходят в ваш офис или магазин или же покупают ваш продукт, как они себя чувствуют? О чем говорит ваша услуга или продукт? Бренд должен быть в сердце вашей организации, что необходимо демонстрировать. Это должны понимать все. Лучшие бренды проникают вглубь организации. Они не просто сфокусированы на коммуникации, логотипе и рекламе, но включают в себя и поведение сотрудников, внешний вид магазинов, офисов, залов заседаний, а также продукты и сервисы, которые они предлагают. И эти бренды всегда построены на сильных идеях, выражаемых в каждом из вышеперечисленных измерений. Например, идея Apple — бросить вызов общепринятым вещам — отображена в дизайне их продукции, характере их рекламы, отношении в коллективе. Если вы не можете передать суть своего продукта и рассказать, Чем вы отличаетесь от конкурентов, тогда как клиенты могут понять вас? Великие бренды создают эмоциональный опыт для своих клиентов. Это выделяет их на фоне других брендов, делая продукцию не просто товаром широкого потребления. Кофе — товар широкого потребления. Создайте для него бренд — и получите точку дифференциации. А продайте забрендированный кофе в месте, где человек может присесть, почитать газету и увидеть, как твой кофе заваривают (как в Starbucks), и вы уйдете еще на шаг дальше от простого товара широкого потребления, отдаляясь и от ваших конкурентов. Так вы сможете зарабатывать больше и быть ближе и роднее своим клиентам. Эта эмоциональная связь становится все более важной в брендинге — как способ дифференциации, создания ценности и привлечения клиентов. Выход на международный рынок Интересной особенностью сильных локальных брендов (уровня страны или города) является то, что многие из них представлены на рынке уже очень долгое время, их лого, продукция и репутация уже известны, и им не всегда приходится прикладывать много усилий, чтобы рассказать потребителям о том, кто они такие. Для того чтобы вывести новый или уже существующий локальный бренд на внешний рынок, вступая в борьбу с отлично позиционированными брендами, необходимо быть готовыми достойно рассказать о том, что стоит за вашим брендом. Это может оказаться чрезвычайно сложно, поскольку зачастую сами компании об этом не задумывались. Чтобы помочь бренду выйти за пределы локального рынка, прежде всего мы обращаем внимание на то, какова суть бренда, его особенности и отличительные черты. Затем смотрим, каким может быть его место на глобальном рынке, как он будет позиционирован и с какими брендами ему придется конкурировать. Мы сопоставляем, помогает или мешает бренду тот факт, что он украинский, поскольку восприятие места происхождения влияет на то, будет бренд принят или отвергнут потребителями. И только после этого можно переходить к визуальному (лого, дизайн), словесному (коммуникация, сообщения) оформлению бренда в рамках создания общего опыта общения с ним. Имидж некоторых стран во многом влияет на бренды. Италия славится дизайном и модой, Британия известна надежной продукцией с хорошим дизайном, в Японии развита сфера высоких технологий, но не статусных продуктов. Германия и инженерная отрасль — еще один стереотип: если вы купите ВMW или Mercedes-Benz, вы уверены в том, что получите высококачественный продукт, однако понимаете, что в дизайне не будет итальянских страстей и эмоций. При выведении бренда на международный рынок необходимо исследовать влияние стереотипа страны происхождения бренда на мнение потребителей. Иногда лучше не ассоциироваться со страной-производителем. Порой эта ассоциация может сыграть на руку. Также бренды могут играть существенную роль в изменении стереотипа восприятия страны. Вспомните вклад компании Sony в изменение стереотипа восприятия послевоенной Японии. Такая компания, как Repsol, помогла изменить восприятие Испании, а Samsung сделала то же для Кореи. Украина на самом деле еще не ассоциируется с чем-то конкретным в мире. Подчас можно услышать о том, что ее ассоциируют с инженерной отраслью, ракетами, самолетами, но у большинства людей четкого восприятия страны еще нет. Поэтому восприятие Украины не добавляет ценности ее брендам на международной арене. Однако в какой-то степени это хорошо. Ведь у вас есть возможность использовать бренд, чтобы сформировать имидж страны в мире.

Если при размещении щитов наружной рекламы вы думаете о том, как переплюнуть конкурента, повесившего щит на соседнем столбе, то время для массовой программы лояльности уже пришло.

В ритейле программа лояльности уже почти идиома. Для одних — заклинание, для других — ругательство. В этой статье не дается дополнительных определений данного словосочетания, но приводятся возможные цели и виды этой загадочной сущности, рыночные и организационные условия, в которых она может зародиться и начать приносить плоды. Не только в мире, но и в СНГ запущено уже достаточно много программ лояльности и проектов по их построению, проводятся конференции и семинары, в цвета лояльности и CRM перекрашиваются презентации IТ-компаний и консультантов, на пестром сукне ритейла игроками не единожды перетасована колода специалистов-маркетологов. Не отвлекаясь на лукавые расчеты, попробуем рационально освоить это информационное поле — начнем с целей. Цели Цели, которые могут быть достигнуты с помощью программы лояльности, я разделил бы на два типа: операционные и стратегические. И те и другие являются важными как для принятия решения о начале проекта, так и для системы управления программой. Цели программы лояльности операционные стратегические снижение затрат на потребительские программы улучшение операционных показателей оптимизация процессов и структур усиление бренда развитие бизнеса повышение капитализации Эффективность, с которой эти цели достигаются (в том числе сравнительная), — все еще обширное поле для экспертных оценок. К сожалению, это относится не только к планируемым результатам, но и к измерению фактических достижений существующих программ. Информация об инвестициях в лояльность и о результатах маркетинговых активностей является служебной, причем ею зачастую не пользуются и внутри компаний. Оперативные цели Итак, операционные цели. Это то, что, помимо аргумента «все делают это», чаще всего является мотивацией для построения программы лояльности. Потребительские программы — прежде всего расходы, причем в основном на скидки: по дисконтным картам, банковским, социальным, в день рождения и т. д. Это значит, что как минимум раз в год (при смене менеджмента — чаще) возникает заманчивая перспектива мгновенно улучшить долевые показатели (допустим, EBITDA в процентах): отменить дисконт! Простоту такого решения губит вопрос: а как это повлияет на абсолютные показатели (например, товарооборот)? Вряд ли кто-то сможет взять на себя ответственность за правильность ответа. Эта дилемма приводит к мягким вариантам сворачивания потребительских программ, к примеру, ограничивается ассортимент, на который предоставляется скидка. В нашем случае происходит замена дисконтных программ на бонусные, последние часто называют программами лояльности. Бонусная программа действительно может существенно снизить затраты за счет уменьшения выгоды среднего покупателя (скидку сложно понизить, если не назвать ее по-другому), целевых предложений и их финансирования поставщиками. Однако переход на бонусы потребует инвестиций. Обоснованием возврата этих инвестиций и независимой целью служит, в частности, план улучшения операционных показателей: среднего чека, повторности (частоты) покупок или же суммы покупок клиента за период. Другими словами, речь идет об удержании клиентов. Задача привлечения клиентов гораздо эффективнее решается открытием новых торговых точек и рекламой. Если до начала программы не отслеживалась история покупок, например, по дисконтным картам, то единственным известным из этих трех показателей является средний чек. Однако и его по многим причинам затруднительно применять для оценки успешности новой программы. Все эти показатели удобно использовать только в динамике после ее начала. Запуск программы лояльности из-за большой трудоемкости и существенных разовых затратах по необходимости обретает форму проекта: цели, сроки, ресурсы. Это позволяет рассчитывать, что в рамках проекта будет разработана концепция, руководствуясь которой, построят управленчески понятную систему. Другими словами, целью запуска программы лояльности может быть упорядочение существенной части маркетинговых активностей, создание прозрачной работоспособной структуры, которая сможет стать платформой для дальнейшего развития. Например, внутри нее точно появится аналитика, качественная и востребованная. Однако даже при наличии у ритейлера программы лояльности маркетологи частенько жалуются: «Мы не знаем своего покупателя». Действительно, ни опросы покупателей при выходе из магазина, ни данные маркетинговых агентств не дают четкого виденья клиента. А есть ли в компании задачи, которые требуют такой остроты зрения? На неконкурентном рынке зачастую все, что нужно знать о покупателях, — сам факт их существования. И в такой ситуации это очень полное и ценное знание. Мне кажется, именно этим сегодня, когда конкуренция в ритейле перестала быть пустым звуком, объясняется и отсутствие четкого ответа на встречный вопрос «а зачем вам знать больше?», и оторванность маркетинговых служб от ценовой и ассортиментной политики своей компании. Все, что им остается — продвижение акций и бренда. Для маркетинга в ритейле программа лояльности — это довольно рискованная попытка вставить ногу в дверь, за которой принимаются решения. Важно, чтобы ботинок был достаточно крепким, ведь он пригодится еще не раз: именно поэтому имеет смысл говорить о стратегии. Почему сложно использовать средний чек для оценки успешности новой программы? Часто условием получения карты является покупка на определенную сумму, что с учетом невысокой частоты посещений может сразу завысить средний чек в программе. Нередко некоторая сумма покупки является условием получения не только карты, но и привилегий при покупке. В случае со-бренда с банком покупки по карте могут совершаться в кредит, что также увеличивает средний чек. Участвуют в программе прежде всего активные постоянные покупатели, у которых средний чек априори выше, чем в целом по сети.

Что такое маркетинг?

Выражаясь хореографически-базарной терминологией, сообразно моим наблюдениям за семь лет в маркетинге, могу сказать, что маркетинг — это крылатое танго с клиентом. Страстное. Творческое. Сумасшедше-бурное. За деньги.

Почему танго? Потому-что тяжело отыскать среди всего танцевального разнообразия танец более нежный и резкий одновременно, более страстный, непредсказуемый и красивый, где так много зависит от взаимодействия парт­неров (в том числе целость ног и носов). Да и сравнений танго с любовью за деньги существует немало. Бизнес — тоже любовь за деньги. Есть, конечно, любовь и к искусству, но ведь всем хочется кушать. Поэтому маркетологи танцуют с внутренними клиентами и компанией, она — с маркетологами и потребителями, а сладкий запах денег все время незримо присутствует рядом.

Порассуждав немного о философии того, что же все-таки маркетинг, вернемся на грешную землю и попытаемся перечислить минимальный набор функций (или, как сейчас модно говорить, сфер ответственности) и компетенций хорошей службы маркетинга. О том, чем маркетинг обычно грешит и последствия чего наиболее страшны, написал «отец» (или, по крайней мере, близкий родственник маркетинга), американец украинского происхождения Филип Котлер в 2004 году в своей чудесной книге «десять смертных грехов маркетинга» , которую я искренне советую прочитать всем здравомыслящим маркетологам.

Сразу оговорюсь, что «служба» — понятие концептуальное. До сих пор во многих отечественных и западных компаниях вся эта служба вкладывается в светлые (или не очень) мозги одного человека. Хорошо, если мозги эти не должны еще думать о сыплющейся на головы рабочих завода штукатурке или о прямой продаже складских помещений. Если этих мозгов уже не хватает на все растущие задачи и появляется необходимость в специализации маркетологов, маркетинговая функция становится многоликой и многоголовой и может объединять и три человека, и чуть больше 20 (как у меня), и даже более 2 тыс. человек. Если людей больше одного, принципиально важными становятся два момента.

Во-первых, человек-консолидатор — координатор, маркетинг-менеджер, директор/вице-президент по маркетингу — тот, кто собирает маркетинговую машину (адекватных и ярких людей), следит за правильной расстановкой сил на фронтах и подливает масла в шестеренки и рабочее настроение в головы, управляет маркетинговой функцией. Именно этим людям в первую очередь предназначена эта статья, и их работу она призвана оптимизировать и вывести на невиданные до сих пор горизонты.

Во-вторых — это структура, расположение маркетинговых подфункций в машине и правила их взаимодействия в рамках общего дела. Общее дело в данном случае — зарабатывать много чистой прибыли для инвесторов, не нанося при этом вреда потребителям и окружающей среде. В этом вопросе, особенно на нашем пока еще молодом рынке — непаханое поле, засеянное различными семенами сообразно мнению хозяев корпоративного дачного участка. В департаменте маркетинга «Голден Телеком» (Украина) вот уже почти три года существуют всего четыре маркетинговых функции. Аналитическая функция — маркетинговый анализ и планирование, которые включают в себя длинную цепочку действий — от постоянного мониторинга ситуации, конкурентной среды, ответов на вопросы, интересующие бизнес, до активного участия в процессах бизнес-планирования и мониторинга результатов. Постоянная забота о жизнеспособности маркетинговой стратегии. Поддержание высоких стандартов маркетингового планирования и внедрение этих планов.

По сути, аналитическая группа представляет собой внутреннее исследовательское агентство, отвечающее на вопрос «Что происходит?» и намекающее: «Обратите внимание, а у вас молоко (клиенты, ebitda, трафик на другие сети) сбежало».

Комплексное управление жизненным циклом продуктов компании или продакт-маркетинг-менеджмент. У нас в компании набор основных функций ПМ включает (функции приведены не в порядке убывания важности):

определение услуг; запуск услуг; сегментацию их рынка; дифференциацию; позиционирование; поиск новых рыночных возможностей; модификацию продуктов; ценовую политику; поиск, создание и закрепление конкурентных преимуществ; «похороны» продуктов, отживших свой жизненный цикл, переставших приносить систематическую положительную отдачу; CRM и управление базами данных, забота о клиентской базе продуктов; анализ прибыльности продуктового портфеля, содействие выполнению бюджета по продуктам, достижению целей рыночных команд и ежеквартальному росту финансовых показателей. Для нас как сотрудников открытой биржевой компании, непрерывность и устойчивость этого роста принципиально важны.

Отдел управления продуктами (продакт-маркетинг-менеджмент) представляет собой группу внутренних консультантов-мыслителей, отвечающих на вопрос «Что делать в текущей рыночной ситуации с этим продуктом, на чем заработаем деньги для наших акционеров завтра и как поможем своей рыночной команде (в простонародье бизнес-юниту) справиться с ее амбициозными целями и мегазадачами?». Эти отважные «рыцари мозгов и кошелька» в основном взаимодействуют с внутренними клиентами — представителями других функций компании и являются неотъемлемой интегральной частью золотой цепочки создания ценности. В данном случае цепочка бессменно висит на шее моего лучшего в мире заместителя и его постоянно количественно и качественно растущей команды.

Внешнее и внутреннее PROдвижение компании и ее услуг (интегрированные маркетинговые коммуникации и связи с общественностью — функции отдельные, но главная задача у них едина):

• связи с разными группами общественности (внутри и снаружи компании) (PR — функция, значение которой пока часто недооценивают, но она жизненно, а порой и смертельно важна);
• интегрированные маркетинговые коммуникации, включая прямую рекламу (ATL) и промоактивность (BTL);
• эффективное интернет-присутствие компании.

По сути, PR-служба и отдел маркетинговых коммуникаций — внутреннее рекламное агентство полного цикла, отвечающее на вопрос «Как мы это будем продвигать?». Это собирательный образ, который сегодня представляет собой событие, завтра — новый продукт, послезавтра — акционное ценовое предложение, на вчера — наши бренды и высшее руководство компании. Эти профессиональные люди координируют работу с многочисленными, очень профессиональными и достойными маркетинговыми партнерами.

Зоны ответственности директора по маркетингу

За функцию мегамаркетинг-менеджмент несет ответственность никто иной, как директор по маркетингу. Кроме того, что он отвечает на высоком уровне за надлежащее исполнение и обеспечение функций 1-3, еще он несет ответственность за следующие основные вещи:

• Создание и поддержание в боеспособном состоянии маркетинговой команды. Не допустить в нее дураков, лодырей и м…ков.
• Создание такого мотивационного климата в маркетинговом коллективе, при котором людям будет стыдно работать плохо, вполсилы и жалко расставаться с таким чудесным руководителем и золотой компанией.
• Большая ответственность за выделяемые на маркетинг ресурсы (людей и деньги).
• Управление бренд-активами маркетинга и впечатлений.
• «Полупроводник» между компанией и внешним миром, активная поддержка PR-функции.
• Творческий мозговой центр и ключевой катализатор изменений.
• Отслеживание готовности всей организации обслуживать и удовлетворять клиентов.
• Поиск новых рыночных возможностей.
• Управление взаимоотношений с партнерами.
• Улучшение навыков персонала всей компании в исследованиях, прогнозировании и коммуникациях.

Средство от близорукости

Средство от близорукости Первое, что Мэтью Шенк советует сделать всем, кто хочет использовать спортивный маркетинг, — это осознать ошибочность восприятия спортивного маркетинга исключительно как комплекса продвижения спортсменов и спортивных команд. В действительности это более сложная и динамичная система. Спортивный маркетинг — специфическое приложение маркетинговых принципов и процессов к спортивным продуктам, а также продвижение любых других товаров благодаря сотрудничеству со спортом (рис. 1). Словарь Вебстера определяет спорт как источник развлечения или физическую активность для получения удовольствия. Спорт отвлекает нас от ежедневной рутины и дарит хорошее настроение. Но он все же отличается от других видов развлечений — кинематографа, оперы или концерта. Дело в том, что в спорте существует эффект неожиданности, и он не контролируется участниками события. Когда мы идем на просмотр кинокомедии, мы готовы смеяться, а если собираемся на фильм ужасов, то ожидаем, что нас хорошенько напугают. Но эмоции, которые мы испытываем во время просмотра спортивного события, сложно предугадать. Если команда, за которую мы болеем, выигрывает, мы испытываем удовлетворение и радость, а если проигрывает, наше настроение ухудшается. Из-за неопределенности результата и эмоций зрителей спортивные продюсеры сталкиваются с целым комплексом проблем, о которых ничего не знают продюсеры других видов развлечений: необходимо уменьшить неопределенность эмоций, поэтому спортивные соревнования стремятся превратить в развлекательные события.